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Lecciones de Management por Alex de la Iglesia.

He leído, no sin malignidad,muchas de las críticas que han brotado por la blogosfera en las 24 horas posteriores a los Goya 2011. Las tres ideas más recurrentes apuntan al discreto papel de Buenafuente ,el nacimiento del nativo digital como fuerza de presión política ,con Anonymous como facción militar o el parecido razonable de la Pajín con la Veneno.

También se ha alabado a Alex de la Iglesia como martir de la causa. Desde luego ha sido lo más valiente que he visto en Televisión desde que la Furia roja arrasaba (y luego perdía) en México ’86. Espero, con sinceridad, que el destino sea más justo con él.

Sin embargo, mientras Alex de la Iglesia se deslizaba sobre las botas de John Ford, con un discurso que instaba al cambio, a la creatividad, a la innovación como medio de adaptación, al miedo al fracaso que lleva al miedo a la irrelevancia, a internet como  La Herramienta . Involuntariamente estaba planteando los grandes desafíos que tienen las organizaciones y, por extensión,  los profesionales que le dan sentido.

Disfrutad del vídeo.

Somos parte de un Todo y no somos nadie sin ese todo. Una película no es película hasta que alguien se sienta delante y la ve.

Las corporaciones, sin sus profesionales, son cascos vacíos tras un logotipo.  Sin los clientes, simplemente, no tienen sentido.

Crisis, en griego, significa “cambio”. Y el cambio es ACCION. Estamos en un punto de no retorno y es el momento de actuar. No hay marcha atrás.

Y la accíón es Reflexión, Motivación y Movimiento. Instar al cambio activo, no conformándote con ser mero espectador de un escenario globalizado en constante transformación. Es necesario un cambio en las actitudes profesionales y personales que pongan el acento en el desarrollo de proyectos colaborativos Empresa-Cliente, la gestión de personas como capital principal de las organizaciones, la aplicación eficiente y efectiva de las nuevas herramientas 2.0 en las áreas de gestión del conocimiento, la alineación sincera de los valores de las compañías con los de sus clientes.

Nada de lo que valía antes, vale ya. Las reglas del juego han cambiado.

Estamos en un momento de cambios. El logaritmo  anterior, que ligaba universidad con oposición pública y seguridad laboral perpetua ha quedado tocado. La creatividad y la innovación como elemento diferenciador empiezan a pesar con fuerza frente a las habituales competencias técnicas y académicas facilmente reproducibles y replicadas en cadena. Los trabajos “para toda la vida” hace mucho tiempo que no existen.

Y, si existieran, serían muy aburridos.

 

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The Marshmallow Challenge

A través de Patrick Berry, loco, escéptico y sofista del 2.0 (por lo demás un buen paisano),  descubrí en TED el Desafío de las Nubes de golosina (The Marshmallow Challenge) Curioso el poder evocador de esta chuchería que también fue el emblema del célebre Marshmallows Test de Philip Zimbardo en el que se evaluaba la dimensión de autocontrol en un grupo de tiernos escolares a los que se aislaba, frente a un plato con una golosina, junto a la indicación de que si esperaban unos minutos obtendrían dos. Aquellos que mostraban mayor capacidad para postergar la recompensa resultaban mejores líderes cuando alcanzaban la vida adulta.

Tom Wujec plantea este reto con un objetivo diferente: un equipo de cuatro debe construir una estructura autónoma lo más alta posible en 18 minutos con tan sólo 20 spaghettis, un metro de cordel, otro de cinta aislante y un único marshmallow que debe coronar el invento.

Marshmallows o Nubecitas.

Los grupos están formados por:

Equipo A:  4 Abogados

Equipo B: 4 Estudiantes de escuelas de negocio

Equipo C: 4 Arquitectos

Equipo D: 4 Directivos

Equipo E: 4 Niños de guardería

Equipo F: 3 Directivos y 1 Asistente

¿Quién crees que obtendrá los mejores resultados? No hay spoiler. Mira el vídeo. Reta a tus equipos.

¿Estás preparado para el futuro?

La revolución tecnológica nos ha aportado mucho, acceso a un conocimiento profundo sobre los clientes y sobre cómo relacionarnos con ellos, flujos de información que  nos facilitan la toma de decisiones o herramientas telemáticas que nos permiten trabajar con personas repartidas por todo el  mundo. Sin embargo, la revolución  más importante es la que ha transformado la propia naturaleza de cómo trabajamos. Una consecuencia parece clara: el rol de mando intermedio pronto desaparecerá.

En realidad es como si volviéramos al punto de partida. La Revolución Industrial – equivalente razonable a la revolución tecnológica que hoy nos arroya – mecanizó el trabajo de manera que destruyó gran parte del viejo orden. Anteriormente, la gente consideraba que el trabajo más valorado era el de artesano. Pasaban muchos años como aprendices, practicando el oficio, ganándose el respeto de sus compañeros antes de convertirse ellos mismos en maestros. La Revolución Industrial, sin embargo, automatizó muchas de sus habilidades altamente cualificadas dejando que la mayoría del trabajo se basara en habilidades poco especializadas y orientadas a mantener las maquinas funcionando con suavidad  a cambio de sacrificar creatividad e innovación.

 Hoy la tecnología hace las funciones del mando intermedio. Puede monitorizar operaciones y procesos, proporciona feed back instantáneo o incluso genera informes y presentaciones. Esto hace que los equipos de trabajo se vuelven cada vez más autónomos. Esto deja a los mandos intermedios tradicionales en una posición muy vulnerable. En el pasado sus contactos y habilidades levantaban compañías pero ahora debido a internet y los motores de búsqueda, todo el mundo tiene acceso a información sobre casi cualquier cosa. Resulta poco competitivo ser un aprendiz-de todo-maestro-de nada cuando existe la Wikipedia.  

Las actitudes respecto al management también han cambiado. Los trabajadores de la Generación Y no encajan bien que tengan que reportar a alguien que simplemente les supervisa, cuando es algo que podrían hacer de modo autónomo o simplemente automatizarlo. Sí valoran, en cambio, estilos de gestión basados en el coaching y el mentoring llevado por un mando profesionalmente respetado. Alguien que, en pocas palabras, es más maestro que mando. 

¿Qué significa esto? Que si ahora mismo eres mando intermedio, no desesperes, no estás condenado a la prejubilación. Sin embargo debes estar preparado para hacer dos inversiones importantes: 

La primera es la adquisición y desarrollo de conocimientos o competencias que sean valiosas y raras- lo que llamaremos tu “firma”. Sin ella serás invisible para el mercado laboral.

La visibilidad no te llegará a través de los clásicos departamentos de RRHH, sino que vendrá de las emergentes redes sociales. Algunas, como la comunidad virtual SERMO (personal medico norteamericano) y Lawlink (abogacía), ya juegan el papel de los gremios medievales que acreditan habilidades y desarrollan conocimientos.

 La segunda inversión es que te comprometas a seguir un constante desarrollo de nuevas áreas de competencia durante toda tu vida profesional.

Sin embargo no todo el conocimiento especializado será valorado del mismo modo. Es importante evaluar estratégicamente y elegir las competencias que serán raras y dificiles de imitar y cuyas carreras profesionales serán más exitosas. La abogacía, las ciencias empresariales orientadas a lo social, las ciencias de la salud, la eficiencia energética,  la creatividad, la innovación y el Coaching serán algunas de ellas. 

¿Estás preparado para el futuro?

 

 Traducción (adaptada) de mandointermedio sobre artículo original de Lynda Gratton , “The end of the middle manager”

Manifiesto Cluetrain y Contact Center

1999. Levine, Locke, Searls y Weinberger

Cluetrain Manifesto

Los mercados son conversaciones

hablar es sencillo

el silencio, fatal

The Cluetrain Manifesto

 

Para todos aquellos mandos intermedios y demás profesionales del Contact Center a los que el término Cluetrain les suene a jingle publicitario de Pepsi hago humildemente dos recomendaciones:  adquirir El manifiesto Cluetrain: el ocaso de la empresa (Locke, Levine, Searles y Weinberger, 199o Deusto) o si se lleva tatuada una manzana mordida en la palma de tu mano, descargarte el primer capítulo aquí.

La segunda recomendación es que dejes de escuchar música producida  por multinacionales de la cafeína. Tus tímpanos te lo agradecerán. Tus vecinos, también.

En la Atención al Cliente podemos observar como la política estratégica empuja hacia la estandarización de procedimientos que faciliten su parametrización. Esta filosofía permite aplicar la máxima lo que no se puede medir, no existe que enfocada sobre las áreas de soporte ha funcionado muy bien. Sin embargo, esta tendencia a homogeneizar para controlar ha sido, en cierta medida, una de las culpables del ocaso de la atención telefónica frente a otros canales de contacto tal y como refleja, tímidamente, la propia AEECCC que recoge este artículo del eleconomista.es

El 1º y 3º de los enunciados Cluetrain dice:

“Los mercados son conversaciones”

“Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen con un canal humano”

Y las conversaciones deben suceder entre personas. La introducción de herramientas como las  IVRs/servicios de atención automática permite aplicar una importante reducción de costes pero invariablemente acompaña una reducción de los índices de percepción de satisfacción y el desplazamiento de las preferencias de los clientes hacia servicios online más ajustados a los hábitos actuales de consumo.

Del 34º y 35º,

“Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades”

“Pero primero, deben pertenecer a una comunidad”

Un agente de televenta funciona con un argumentario estandarizado. Suelta, más o menos, el mismo “rollo” a todos los clientes  . No se desarrolla una verdadera adaptación al cliente sino que simplemente se le segmenta para que “cuadre” con alguna situación o perfil predefinidos. Se llega al paroxismo cuando el nivel de personalización se mide, en muchas ocasiones, simplemente en la cantidad de veces que se dirige al cliente por su nombre y apellidos. Una individualización pobre y forzada.

Frente a esto, una comunidad es un grupo de personas que crea una identidad común, mediante la diferenciación de otros grupos o comunidades.  Diferencia es la palabra clave. Cada cliente debe tener una conversación única y singular con la empresa. Podemos no compartirlo, pero sería un error ignorarlo.

Del 36º al 37º,

“Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa”

“Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado”

Uno de los grandes desafíos del sector contact center consiste en desarrollar identidades corporativas sólidas. La dificultad reside en que se debe obtener la suficiente flexibilidad como para alinear los valores corporativos propios con los del amplio espectro de clientes con los que se cuenta, desde el servicio de recepción telefónica de un gran, y tradicional, banco, a la emisión venta de productos elongadores del miembro viril; la variedad y complejidad es tal que en la mayoría de ocasiones nos encontramos con grandes multinacionales con identidades corporativas light.

La implantación de una cultura firmemente anclada en los valores de sus mandos, colaboradores y clientes pasa por reformular las estructuras de las compañía de Atención al Cliente aportándole horizontalidad a sus canales de mando, integrando vías de comunicación online que gradualmente tome el relevo de los canales tradicionales, ligando gran parte de la remuneración de los colaboradores a la rentabilidad de las campañas, fomentando el teletrabajo como vía de contención de costes y conciliación de vida laboral y familiar, en definitiva, con un modelo de negocio que perciba al cliente como una persona.

 

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Gestionando el Burnout

Uno de los retos críticos a los que habitualmente nos enfrentamos los mandos intermedios, y que en ocasiones minusvaloramos frente a los vinculados a la producción, pasa por gestionar las necesidades emocionales de un equipo de trabajo que dé muestras de fatiga, irritabilidad y siga una tendencia ascendente de absentismo.

Una vez descartada la posibilidad de que el colaborador sufra el síndrome de la anfetamina nocturna (tengo sueño), síndrome de la almorrana (me cabreo) o  síndrome del funcionario (me operan de un lunar, tres días de baja) debemos tener clara la importancia de abordar el problema con agilidad para evitar que adquiera carácter viral.

Aunque en época de bonanza económica la preocupación sobre el burnout salta de lo académico a lo empresarial con fluidez, en un pais con un 43% de paro juvenil la economía de subsistencia se ha impuesto relegando a un segundo plano cuestiones que, erróneamente, se consideran secundarias. Escuchar el, ya triste clásico, “que se conformen con mantener su puesto de trabajo” para justificar medidas de recorte impopulares ,que como mando intermedio debemos implementar por mandato del equipo directivo, supone una dificultad añadida cuando se aplica sobre mandos intermedios de primera línea, inmediatos subordinados que gestionan el día a día de los equipos y cuyo estado de ánimo infuye diréctamente sobre los medidores de rendimiento de sus equipos.

Para  C.Maslach el burnout es:

Síndrome psicológico que implica una respuesta prolongada a estresores interpersonales crónicos en el trabajo. Las tres dimensiones claves de esta respuesta son un agotamiento extenuante, sentimiento de cinismo y desapego por el trabajo y una sensación de ineficacia y falta de logros.

Ésta, como casi todas las definiciones en Psicología Clínica, compite en virtuosismo semántico con Góngora y en utilidad funcional con la batamanta

Recurramos a un más pragmático Forges para situarnos

Mando intermedio motivado

Sin entrar a valorar los diferentes modelos de acción diseñados para abordar el Burnout en las organizaciones si que hay varios aspectos a los que debemos prestar atención:

  • Sobrecarga de trabajo: análisis de tareas y optimización de las mismas mediante una redefinición de procesos apoyado sobre las nuevas tecnologías.
  • Falta de control/autonomía: interiorizar el locus de control, delimitar de modo realista el margen de maniobra minimizando el stress generado por decisiones externas.
  • Recompensas: evitar la palmadita forzada “de libro”, el reconocimiento constante y justo debe pasar por un sentimiento común de equipo que implique aceptar los errores como errores de todos (corrigiendo en privado y de modo constructivo las acciones individuales) y los aciertos como aciertos de todos ( reconociendo de modo público aquellos aspectos en las que el colaborador haya destacado y que debemos reforzar)
  • Clima laboral: las tensiones diarias son inevitables pero una estructura horizontal en la que el mando no sea percibido como “jefe” autoritario sino como “líder” con credibilidad,  fomenta la confianza y la sinceridad que son necesarios para crear un marco que permita resolver los problemas interpersonales de modo incruento.

Como mandos intermedios nuestro poder de decisión sobre la alta política de la empresa suele ser reducida por lo que la actuación tiene que ir dirigida a adaptar positivamente los cambios organizativos a la base de producción. El éxito en esta función define, sin lugar a dudas, gran parte del éxito de las compañías.

 

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Twitter Engage

Izo System ha publicado el primero de sus estudios Twitter Engage, de formato trimestral, a través del Observatorio de Social Media. Izo es una consultora con una fuerte posición en el sector de la evaluación de satisfacción en el cliente.

Twitter

El estudio radiografía el peso que una muestra de compañías hacen de Twitter  como canal de comunicación con sus clientes. Los resultados, no por ser menos esperados, son menos decepcionantes.

El 68% de las marcas está presente en Twitter con cuenta oficial. Como dato de penetración es muy interesante, aunque llama la atención la ausencia de El Corte Inglés y Carrefour o los dos meses escasos de vida que tiene la cuenta de Mercadona.

Según Izo, este dato no esconde el hecho de que apenas el 24% de las empresas hace uso de Twitter para mantener conversaciones con sus clientes siendo el uso más extendido la comunicación y noticias corporativas junto al marketing y promociones. Es decir, que se han adaptado medios de contacto unidireccionales como el email marketing o el marketing telefónico, más tradicionales, a Twitter sin que exista una verdadera reconversión de las estrategias de comunicación con el cliente.
Esta conclusión se refuerza con el dato del estudio que nos indica que el 33% de las compañías nunca ha utlizado Replys y el 22% no ha publicado nada en los últimos 15 días.

Por sectores, las Telecos hacen un uso cualitativamente más ajustado de este canal, con un indice de replys por encima del 60% en todos los casos.

Entre la gran distribución sorprende la ausencia de las marcas del grupo Inditex o la decepcionante presencia de Mercadona de la que, con su lema ampiamente publicitado “El cliente es el jefe”, esperaba bastante más.

En cuanto a los grandes bancos, si bien Santander tiene una cuenta de antigüedad considerable, sólo hace uso de la misma para emitir comunicaciones corporativas. ING y Caja Madrid, de hecho, ni siquiera tienen presencia en Twitter. A destacar Sabadell, con un ratio de replys/followers muy por encima proporcionalmente de lo que representa en cuanto imagen de marca en el sector.

Energéticas, automóviles y aseguradoras siguen la misma estrategia (o ausencia de la misma) de la gran banca.

Sorprende también que tan sólo un 35% de las compañías hagan uso de Twitter como canal de atención al cliente. Es fácil suponer que en sectores como la banca o las aseguradores debido a normativas de protección de datos más restringidas, se encuentran más dificultades para su aplicación, sin embargo, no deja de ser una oportunidad perdida en cuanto a las posibilidades de acercamiento a sus clientes, agotados por la atención presencial y exhaustos ante la implantación de sistemas automáticos en sus canales telefónicos además de obviar la optimización de costes que supondría una reducción paulatina de estos dos canales tradicionales frente a la potenciación de herramientas como Twitter.

Teleoperador vintage

Parece que hay bastante camino por recorrer en la adaptación de Twitter y otras herramientas 2.0 al modelo estratégico de las compañías españolas que sin embargo, no pueden o no deben obviar el hecho de que sus comunicaciones unidireccionales con fines publicitarios pierden credibilidad por momentos y que sin el apoyo de redes sociales que fundamentan sobre experiencia ciudadana el auténtico valor que aportan a nuestra sociedad seguirán siendo, simplemente, logotipos coloridos que esconden entes vacíos.

El futuro twitea. ¿Quién escucha? ¿Quién responde?

Tenéis el informe completo aquí.

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